Şeval YAMAN
Şeval YAMAN
Bir kelebeğin yönetimde kanat çırpışı
22 Ağustos 2017 Salı / namehaber@hotmail.com - Tüm Yazılar

Ünlü matematikçi Edward Norton Lorenz, kaos teorisi için  “Amazon Ormanları’ nda bir kelebeğin kanat çırpması, ABD’de fırtına kopmasına neden olabilir. Örneğin bir kelebeğin kanat çırpması, dünyanın yarısını dolaşabilecek bir kasırganın oluşmasına neden olabilir.” kelimelerini sarfettiğinde teori adını kelebek etkisi olarak duyurdu. Kelebek etkisi, küçük bir durumun beklenmeyen (hesaplanmayan, önceden bilinmeyen, öngörülmeyen) ve kaos boyutlarına ulaşabilen bir etki meydana getirmesi ve hatta bu etkinin sürekli artması durumuna verilen addır. Her bilim dalı bir derya misali derin olsa da bu teorinin “yönetim”in  bilimsel yönünde görülen etkisi muazzamdır. Durum şöyle ki bir işletme departmanlardan oluşur ve bu departmanlar  birbirine tıpkı vücudumuzdaki sinir ağları gibi bağlıdır. Herhangi birinde meydana gelen küçük bir aksama bazen tüm işletmeyi derinden etkileyebilmektedir. Misalen insan kaynakları departmanı işe uygun yapıdaki elemanları seçmezse yanlış çalışanlar ile yanlış kararlar alınacak ve  büyük maliyetlere sebebiyet verilecektir. İşte burada tüm organizasyona bütüncül bir bakış açısıyla bakmak zorunda kalan yönetici için zorluk başlar. Karar verici kendisi olmasına rağmen veriliş aşamasını en az etkileyen bizzat kendisi olabilecektir ki bu da yönetimin aynı zamanda bir paradoks olmasının sonucudur. Merkezde yönetici olmasına rağmen sonuç ve başarı kendi kişilik özellikleri ve yetenekleri yanında büyük ölçüde astları, meslektaşları, üstleri, rakipleri, sendikalar, müşteriler gibi organizasyon içi ve dışı unsurlara bağlıdır.  Nokia’yı düşünelim. Pazarı, cep telefonunun aktif olarak kullanılmaya başladığı günlerden başlayarak yüksek bir payla domine edebiliyordu. Minimalist ölçeklerde geliştirilen noktaların yanı sıra büyük gelişimleri de cep telefonu piyasasına kabul ettiren ve tüm tüketicilerin hayatına en azından bir kere olsun değen bir markaydı. Ancak pazara “akıllı telefon” inovasyonunu getiren Apple ve Samsung ile başa çıkabilecek güçlerini, rakiplerini doğru analiz edemeyerek resmen harcamış oldular. Uzun yıllar eski teknoloji telefonlarını yeni pazar dinamiklerine yedirmeye çalışan Nokia en sonunda akıllı telefon işine girdi. Fakat seneler boyu potansiyelini işe yaramayan stratejilerle harcadığı için büyük karlar elde eden bir şirket iken küçülerek yıllık oranlarında ve pazar paylarında büyük bir yıkıma uğradı. Stratejilerin doğru kurulması için  rakiplerin güç ve potansiyeli doğru analiz edilmeliydi. İşte o zaman  Nokia gibi bir Fin telefon devi şu an pazardaki yerini daha sağlam tutabilirdi. Bunun gibi milyonlarca örnek verilebilir. Burada genelinden çıkacak sonuç da yönetimin aslında bir " karşılıklı bağımlılık" olmasıdır.  Yöneticinin gücü, etkileyiciliği, otoritesi veya kuvveti her defasında dile getirilse de bu unsurların her biri ortamdan inanılmaz etkilenmektedir. Bunları dengede götürebilen ayakta kalırken birine ağırlık verip diğerini umursamayan uçuruma yuvarlanabilir.  Sözgelimi otoriteniz var ama gücünüz yoksa astlarınıza iş yaptıramayacak ve hem siz fazlasıyla efor harcayacak hem de istenilen sonuca ulaşamayacaksınızdır. Ayrıca güç, etkileme, otorite ve kuvvet çok farklı kavramlardır. Her birini ayrı birer su kaynağı olarak ele alırsanız ortak özellikleri sonunda döküldükleri yatağın aynı olmasıdır. Bir yönetici için ise hiçbiri tek başına bir anlam ifade etmezken bir bütün olduklarında anlamlı bir güç ifade edeceklerdir.

Güç seninle olsun

Bertrand Russsel'a göre " enerji" kavramı nasıl fiziğin temel bir kavramı ise "güç" kavramı da sosyal bilimlerin temel kavramıdır.  Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Hatta bir kimsenin başkalarını kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneği dersek daha anlaşılır olacaktır. Basit olarak bir sınıf başkanı düşünelim. Öğretmen tarafından bazı yetkilerle donatılmıştır ve öğretmen sınıfta olmadığında sınıfın düzeninden sorumlu olacaktır. Sınıf düzenini bozanlara sesini yükseltiyor, adını not alıyor ya da öğretmenin verdiği yetkiyle ceza veriyor. Fakat istediğini bir türlü yaptıramıyor. Küçük bir sınıf örneğinde karşılaştığımız bu durum hemen hemen her organizasyonda yaşanıyor. Sonunda " Yönetici, iş yaptıran değil iş yapan insandır." şeklinde  bir sonuç bile ortaya çıkabiliyor. Oysaki durum sadece otoriter fakat güçsüz bir yönetici göstergesidir. Bu gibi bir sorunla karşılaşan yönetici "iletişim" konusuna yönelip başkalarını etkileyebilmenin yollarını aramalıdır. İlk önce hedef kitlesi olan  etkilemek istediği insanları seçmelidir. Daha sonra onların kişisel özellik ve yeteneklerini öğrenip onları harekete geçirmenin yollarını bulmalıdır. İlk ateş verildikten sonra bu kişiler de diğer kişileri yakacaklar ve o gizli olan potansiyel enerji nihayet kinetik enerjiye dönüşebilecektir.

Tüm bunların yanında en önemli husus şudur ki "güç" iyi veya kötü bir anlam taşımaz. İnsanların bu gücü nasıl ve hangi amaçlar için kullandıkları önemlidir. Yöneticilerden beklenen, sahip oldukları gücü bilgi toplumunun sahip olduğu insan hakları standartları çerçevesinde, yönetmiş oldukları kurumu daha ileriye ve daha başarılı olmaya götürecek şekilde kullanmalarıdır. Dolayısıyla gücü, iki tarafı keskin bir bıçağa benzetmek uygun olur. Ancak arzulanan amaçlara ulaşmada güç sahibi olmak gereklidir. Güç olmayınca sadece idealizm, işe yaramaz bir reçete olur. Üst düzeyde ve anlamlı amaçlara güç yolu ile ulaşılabilir.

Etkilemek bir süreçtir

Güç ve etkileme kavramları birbirine oldukça yakındır. Eğer siz birini etkileyebiliyorsanız onun üzerinde gücünüz de otomatik olarak meydana gelecektir.  Kabul etmelisiniz ki etkileyemiyorsanız o kişinin hiyerarşide üstü bile olsanız üzerinde herhangi bir gücünüz olmayacaktır. Buradan etkilemeyi esasen, kişinin gücünü kullanırken yararlandığı bir süreç olarak tanımlayabiliriz.  Yönetici bir talimat, istek veya öneriyle karşısındakini harekete geçirdiği anda gücünü kullanmış olurken bu ana kadar olanlar etkileme sürecini oluşturur. Jest ve mimikler, aradaki formal ya da informal iletişim yolu, kişilerin birbirleri için taşıdıkları özel anlamlar bu sürecin birer parçasıdır. Bazen bir kaş çatma bile etkileme sürecinde çok büyük role sahip olabilir. Burada içinde bulunulan durumun tespiti iyi yapılarak gücü ortaya çıkaracak yolun iyi seçilmesi kritiktir. Yoksa merdivenin en üstüne çıkıp da daha sonra yanlış duvarda olduğunu anlayan kişi misali tüm emekler boşa gidebilecektir.

Mahkeme hakime mülk olmaz!..

" Otoriter bir yönetici" sözüyle çoğu zaman o yöneticinin güçlü olduğu söylenmek istenir. Bu, otorite kavramının yanlış anlaşılmasından ileri gelen bir durumdur. Otoriteyi tanımlamak gerekirse ‘kişiye organizasyon tarafından verilen karar verip başkalarının davranışlarını belirleme ve yaptırım uygulama hakkı’ denilebilir. Bu hak o kişiye kişisel özelliklerinden dolayı değil organizasyon içinde işgal ettiği pozisyon nedeniyle verilmiştir. Kişi, bu pozisyondan ayrıldığında formal otoritesi de sona erecektir. Ana tema " O kişi o pozisyondaysa sana talimat vermeye de hakkı vardır." anlayışıdır. Her organizasyonda  olmasa da birçok organzasyonda gücün önemli kaynaklarından biri olarak anılabilir. Misal Google için gücün önemli bir kaynağı olduğunu söyleyemeyiz. Fakat Wal-Mart için önemlidir. Çünkü Google bilişim sektöründe hüküm sürmekte ve bu sektörde yönetici olağanüstü yetkilerle donatılsa bile iş astlar ve yetenekleriyle yürür. Bu tip kurumları yönetenler için yetkiden ziyade astlarını nasıl motive ettikleri önemlidir. Wal-Mart perakende sektöründedir ve burada astların yetenekleri ön planda değildir. Yönetici ve  sahip olduğu yetkiler işlerin disiplin içinde yürümesi için önemlidir. Bu tip bir sektörde üst konumda olmak talimatların dinlenmesi sonucunu vermekle gücün kaynağı otorite olabilecektir.

Ya yaparsın ya da sonuçlarına katlanırsın

Bazen bir insana saygı ve sevgi duyulduktan sonra onun da aynı şekilde karşılık vereceğini düşünürüz. Nihayetinde o da bizi sayıp ona verilen işi ciddiyet çerçevesinde yapacaktır. Çoğu zaman ihtiyacı gören bir tutum olmasına rağmen  iyiniyetin suistimal edilmesi insanoğlunun doğasında vardır. Bu yüzden her ne kadar tehditkar gibi gelse de kuvvet kullanılması organizasyonun olmazsa olmazlarından biridir. Kuvvetin yaptırım boyutu sayesinde yöneticinin güç veya etkileme yetenekleri olmasa bile fiilen uyguladığı önlemler astı o işi yapmak zorunda bırakmaktadır.  Ayrıca bu etki sadece astlar açısından değil yönetici açısından da ele alınmalıdır.  "Hesap verilebilirlik" mekanizması iyi çalışmıyorsa yöneticiler bile yeri gelince sorumluluklarını yerine getirmeyebilecektir.

İşletmecilikte en genel tanımıyla yönetim, başkalarına iş yaptırabilme sanatı ve bilimi olarak tanımlanır. Liderlik ile arasındaki farklar ya da genel olarak unsurları sıkça ele alınan konular arasındadır. Yönetim, dünya genelinde ilgi duyulan ve çeşitli çalışmalara konu olan kavramdır. Sonuç olarak ise farklı yönetim yaklaşımları insanın kafasını âdeta allak bullak eder. Bunun yanında tüm farklı yaklaşımların inkâr etmediği bir şey var ki güç, etkileme, otorite ve kuvvet kavramlarının dengeli bir şekilde kullanımı iyi bir yönetimin de göstergesidir. Dengeli kullanımın anahtarı ise inanılmaz bir iletişim kabiliyetine sahip olmakta yatar. Bazı insanlar doğuştan bu yeteneğe sahip olsalar da büyük bir kısmımız için sonradan ortaya çıkarılan ve sürekli geliştirilmeye çalışılan bir kabiliyettir. Bu konuda yetenekli kişiler  sıradan bir olayı bile gerek beden dilleri gerekse de kullandıkları kelimelerle öyle bir anlatırlar ki karşısındaki ister istemez onu dinleme ihtiyacı hissedecektir. Pek tabii iletişimdeki bu yetenek etkin kullanılmadığı sürece pek işe yaramayacaktır.  Yoksa "Bazıları konuşur, bazıları yapar." cümlesine mazhar olmak kaçınılmazdır. İletişimin sonucu amaca ulaşmak olmadıktan sonra harcanan zaman  bir kayıptan öteye gidemeyecektir. Bunu sadece iş açısından değil özel ilişkilerimizde de görebiliriz. Saatlerce konuşan fakat birbirini anlamayan eşler sonucu boşanma rakamları her geçen gün artıyor ve bu şekilde giderse artmaya devam edecek. Diğer taraftan  her yerde anlaşılmadıklarını düşünüp depresyona giren insanlarla karşılaşmamızın nedeni de yine iletişim bozukluğudur. Fakat şu var ki İLETİŞİM  halledilmeyecek bir yara değildir. Her birimiz gerek eğitimler gerekse de kendi çabamızla başarılı bir iletişimi yakalayabiliriz. Üstelik bunu yapmak için bir organizasyonda yönetici ya da karar alıcı olmamıza gerek yok. Bizâtihi her birimiz kendi hayatımız adına birer yöneticiyiz. Her gün yeni kararlar verip bunları uygulama safhasına koymamız bunun göstergesidir. Şüphesiz kendi hayatı adına başarılı bir yönetim gerçekleştiremeyen kişi içinde bulunduğu organizasyonda da hatalar yapacaktır. Küçük bir hata ve meydana gelen kaos ise bizlere kelebek etkisini hatırlatıyor olsa gerek. Sadece kendi hayatımız adına  bir kelebeğin kanat çırpmasıyla her şeyin yıkılmaması için güç, etkileme ve iletişim kavramlarını kuvvet ve otoriteyle sentezleyip ortaya muazzam bir tablo çıkartmak bir zorundayız. Hareket ve bilgi ile tablonuzu güzelleştirmeniz dileğiyle...
 

Kaynaklar

1.     John P. KOTTER; "Power, Depedence and Effective Management", Hardward Business Review, July-August, 1977, Vol: 55, No.4, s.25

2.     Edwin FLIPPO; Management: A Behavioral Approach, 2nd Ed., Allyn and Bacon, 1970, s.224.

3.      Sabahat Bayrak; " Yönetimde Bir İhmal Konusu Olarak Güç ve Güç Yönetimi-1", Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, cilt.5, sayı.2, 2000, s.24

4.      Burt SCANLAND and Bejard KEYS; Management and Organizational Behaivor, John Wiley, 1979, 142.

5.     Tamer KOÇEL; " İşletme Yöneticiliği", baskı.16, 2017, s. 645

6.     Bilim Teknoloji Platformu. (2012, May 12). Retrieved from Bilim Teknoloji: http://www.bilim-teknoloji.com/kelebek-etkisi-nedir/

YORUM YAZ
Küfür, hakaret içeren; dil, din, ırk ayrımı yapan; yasalara aykırı ifade ve beyanda bulunan ve tamamı büyük harflerle yazılan yorumlar yayınlanmayacaktır.